最近，大众熟知的体育运动品牌安踏集团发布了一则人事调整的公告，这次的调整会给品牌带来怎样的影响呢？

就在7月15日，徐阳先生辞任了主品牌的CEO职务，现在由集团的联席CEO赖世贤临时代理相关职务，统筹现阶段品牌的日常运营管理工作。

但是，安踏集团也明确表示了，徐阳先生后续会继续在集团内担任其他职务，集团依旧会朝着“单聚焦、多品牌、全球化”长期主义方向前进。

这次的人事调动，市场普遍解读为这是安踏集团现在改革遇到阶段性阻力，所以选择了主动复盘换帅，以此达到主动控制风险的目的。

激进试错踩刹车，回归“效率”守城

要知道，徐阳最厉害的是在高端品牌的DTC直营，和高客单、场景化品牌升级等方面，他曾把始祖鸟从小众户外做成了国民的高端顶流，更擅长的是高溢价和精细化直营。

从长期来看，这种“品牌向上”的经营理念是绝对正确。但徐阳的问题是把高端品牌的“快迭代、高投入、重场景”打法硬套在了大众主品牌上。

始祖鸟的客单高，而且受众精，再加上渠道少，所以品牌烧得起也熬得住，但是安踏主品牌体量大、受众泛，更有百万级的经销商，这样一来利润就比较薄，也需要稳现金流。

所以，这次安踏集团进行主品牌的人事调整其实并非在进行战略改道，而是在对此前的战术进行纠错。此前的战略依旧战略稳定，只是创新进入打磨周期。

其一，从“扩张试错”转向“存量打磨”。

徐阳在任职期间，曾经将高端的户外品牌的成熟直营方式，改造经验引入了安踏的主品牌，也在一路积极探索品牌的溢价提升方式。

但是今年大众的消费理念偏于理性，再加上运动赛道内卷严重，行业进行了价格战常态化时期，市场周期已经不允许品牌用激进烧钱的行为试错了。

基于这些市场实际反馈，集团现在采用了停止盲目新开高端店的方式收缩无效投入，并且选择深耕现有的存量门店，打磨单店的盈利情况，达到降低成本、提升周转的目的。这种回归“求利润、求效率、求稳定”的方式更加适配当下品牌的发展之路。

其二，集团收权、中台赋能、根治单兵突进。

在徐阳时期，主品牌改革以前端零售创新突破为主，侧重模式试错，阶段性存在独立推进、集团中台统筹偏弱的问题，属于“单兵突进”状态。

现在品牌主动选择终结这种方式，转而落地了高端成功经验的标准化方式。而现在赖世贤掌管着集团供应链、数字化全域营销中台等多方面，他接管就等于可以把始祖鸟和迪桑特的成熟精细化DTC运营体系，进行拆解降维，后期就能更加适配主品牌。

这两方面的策略调整都是以提升经营效率为核心的，从这里我们也可以看出，现在安踏正在灵活适配市场变化，进而打造了更为现代化的管理机制。

丁世忠长期深耕顶层布局

丁世忠是安踏品牌的创始人，同时也是集团的董事局主席，他曾多方面立足长远制定了品牌的发展蓝图。这三十年来，丁世忠始终持续完善企业的发展架构，还搭建起了多品牌、全球化的发展底盘。这是因为企业现在能从容应对阶段性运营调整的关键。

其一，在整体战略架构搭建上。

丁世忠率先用多品牌矩阵，确立“单聚焦、多品牌、全球化”核心路线。他在2009年用FILA进行高端化本土化运营，所以别人还在拼铺货、拼价格战的时候，安踏就已经能靠FILA吃透高端时尚运动赛道了，也练出了品牌的高端运营、DTC精细化、品牌重塑的能力。

后续他直接跳出大众运动的内卷竞争。比如，他先用主品牌安踏来稳住整体的规模，然后用迪桑特、FILA这些品牌来拉动利润增长，最后用始祖鸟来打下品牌溢价赛道。所以在去年安踏体育的整体营收已经达到了802亿元。

其二，在现代化企业治理层面。

很多民营企业一换人就乱，其实这个现象发生的主要原因是团队没有体系，所以人走就容易让体系崩掉。因此，丁世忠搭建了一整套现代化的集团治理模型。他重点强调要权责分离，从长远的角度定制职业团队来管经营方面的事务，这样丁世忠就可以彻底脱离日常琐事，只抓顶层方向战略。

而他制定的联席CEO权责分工形成互补，可以让负责人分别深耕创新和守成两个方向，然后可以灵活根据市场情况，切换“创新攻坚”与“稳健经营”两种发展节奏。这样一来，只需要团队进行角色动态补位就可以完成调整。这种方式也是大企业成熟治理的最高水平。

其三，全球化拓展方面。

丁世忠超前布局了海外市场布局，而且深耕了东南亚、欧美等线下渠道，还通过合资的方式联动了本土潮流平台，这样也更贴近年轻的消费群体。这种方式不把命运绑定单一中国市场，目的非常清晰。

当下国内的运动市场近乎饱和，再加上消费分级和行业的增长见顶。所以，就算现下国内市场在进行阶段性的调整，海外增量也可以为集团的增速托底，摆脱国产运动品牌只能卷国内的宿命。

丁世忠完善的顶层布局，让集团现在即便主品牌处于策略优化的阶段，也能在整体上让业绩保持稳健的增长。

既要高端又要大众？主品牌在转型泥潭里水土不服

其实，这次安踏管理层的优化调整，也反映出了当下国内大众运动头部品牌，在现阶段面临的发展缺陷。这里面既有企业策略的落地适配问题，也有行业要共同面临的外部因素影响。

一是，高端化探索路径与大众主流客群定位需要磨合。

对于安踏而言，徐阳引入的高端品牌细分门店模式，虽然能够提升主品牌产品的溢价。

但是大部分时候，安踏的主要消费群体还是以大众家庭、年轻学生为主，过于高端的门店，投入成本也会偏高。如此就会“店是高端店，单是大众单”，主品牌难以承载激进的高端化。

二是，DTC渠道改造步入存量优化阶段。

安踏过去5年的增长靠的是渠道变革红利，但是这份红利下现在几乎已经被彻底吃尽，所以品牌采用了关闭弱小店、改造核心商圈大店、加盟转直营等多种方式缓解经营压力，如今渠道改造也进入了尾声。

同时，品牌还面临被线上即时零售和直播电商持续分流的问题，所以考核逻辑也必须从之前的看重开店数量、渠道覆盖率这些方面，转变为单店盈利能力、现金流等方面。

结语：精细化运营，重塑主品牌“造血力”

本次安踏人事调整属于企业现代化治理下的常态化组织优化，并非战略转向。在丁世忠长期顶层布局引领下，安踏整体发展底盘稳固，本次主品牌运营策略复盘，是企业顺应理性消费环境、主动修正转型节奏、夯实经营质量的积极调整。

此次迭代也清晰地揭示了行业两大长期趋势。

第一，多品牌协同运营成为头部企业穿越周期的核心壁垒。安踏将持续发挥多品牌矩阵优势，以高端品牌精细化运营、DTC管理经验反向赋能主品牌，通过高低业务互补对冲单一品牌波动，实现稳健均衡增长。

第二，行业彻底告别规模粗放扩张，全面转向产品力与经营效益双驱动。后续安踏将精简低效渠道、优化门店结构、聚焦专业运动研发、深化全渠道数字化运营，以精细化运营重塑主品牌造血能力。

整体而言，本次阶段性战术调整将进一步筑牢企业发展根基，推动安踏持续领跑国内运动赛道，稳步向全球化一流体育集团迈进。